不久前，《中国新闻周刊》迎来了创刊20周年。这家老牌纸媒在新冠肺炎疫情报道中的全程全景式报道收获了众多网民及同行的认同与赞誉。从创刊至今，《中国新闻周刊》总能把握时代脉搏，做出经得起时间检验的报道。在这背后，是周刊以内容为核心优势，尊重新媒体传播规律的不断自我“进化”。

　　记者日前对话《中国新闻周刊》副社长兼副总编辑王晨波，试图挖掘周刊成功“进化”的内在驱动力。

　　一家看似传统的时政媒体，却在财经、文化、生活方式、汽车等垂直领域深耕，并以视频、漫画等形式创新，成为名副其实的社交媒体内容供应商。更出人意料的是，在传统广告下滑的今天，年收入却连年逆势增长。

　　2009年，新浪微博开始内测，在大多数媒体还弄不清微博是什么的时候，《中国新闻周刊》毅然选择入驻新浪微博。这背后是《中国新闻周刊》内生的创新力。2000年左右，国内诞生了一批新锐的市场化媒体，当时初露锋芒的《中国新闻周刊》对标的是国际化的政经大刊，比如美国《时代》等。

　　作为中国新闻社的一块试验田，它的基因就是创新。加之作为中国新闻社的新生部门，《中国新闻周刊》本身没有太多历史包袱，要做的就是探索如何用市场化的方式去创新，去打造一个新锐媒体，实现“影响有影响力的人”的口号。也只有创新才能赢得受众和市场，活下去。由此，试水早、占先机，成就了《中国新闻周刊》庞大的粉丝群。

　　王晨波说，转型需要两个条件，一是客观上有转型基础，二是主观上想转型。而《中国新闻周刊》具备了以上两点。

　　《中国新闻周刊》从2000年创刊，大概2003年就实现了营收平衡。后来每年的营收都在持续增长，奠定了转型的物质基础。

　　从主观上，我们认为“市场就是阵地”，一家主流权威媒体没有市场的接纳，没有市场的影响力，没有市场的覆盖，最后只能退到墙角里。面对行业巨变，必须主动出战。

　　至今，《中国新闻周刊》已经从一本杂志变成中国领先的社交媒体内容供应商。商业模式上也告别了原来单一地依靠广告和发行的模式，新媒体收入占比在2019年已经过半，而且在利润上超过70%。今天周刊已经是一个由新媒体驱动的全媒体平台。

　　新媒体转型中的坑是什么？“顾名思义，坑是你容易掉进去或者绕不开的，如果掉进去了也要赶紧爬出来。否则越陷越深会贻误战机。”

　　王晨波回忆，第一个坑出现于2010年左右，彼时第一批智能手机开始普及，预示着新闻出版形式的极大变革。2010年，也是新闻客户端元年。在四大门户网站只有腾讯新闻和搜狐新闻上线了自己的APP，而很多传统媒体还不知道APP是什么的时候，《中国新闻周刊》上线了自己的APP，成为了国内最早一批独立开发新闻客户端的传统媒体。当时，今天火爆的今日头条等聚合类新闻客户端还没诞生，《中国新闻周刊》当时的下载数据甚至还登上过苹果应用商城资讯类下载榜。

　　从2010年到2012年底，《中国新闻周刊》组建了一个11人的技术团队，还有30余人的产品和内容团队，全力做APP，但挑战很快来了。2012年8月，今日头条上线了第一个版本，随后各类聚合类新闻客户端如雨后春笋般冒了出来，用户争夺战进入白热化。

　　作为一家杂志，周刊每周内容生产效率远低于日报或网络新闻平台，这导致虽然定期有高质量内容推送，但很难成为大的流量入口，更遑论商业变现。

　　痛定思痛，周刊于2013年裁撤APP研发部门，并将资源投入到微博、微信等第三方分发平台，逐步将重心从纷杂的多元营销转向以微博、微信为主的第三方平台，成为“领先的社交媒体内容供应商”，这也使企业不至于分散人力物力。

　　这是一次壮士断腕式的改革，砍掉已经运行数年的线上APP对周刊无疑是一次挑战，但若是没有这番彻底的行动，周刊也难以及时把握微信的历史机遇。

　　初入微信，在这个开创性的社交媒体平台上，《中国新闻周刊》继续多管齐下地展开了尝试。新媒体部门被分为十余组，以小组为单位运营特定内容的公众号。但时间一长，问题再次显现：十几个公众号单打独斗，内容质量上不去，关注度自然也不高。这便是周刊新媒体转型所要面对的第二个“坑”：内容过度垂直化，公众号过度分散化。

　　走出这个“坑”同样不是一个轻松的过程，有些子公众号经过长期的运营，成绩虽然不甚理想，但也已经建立了稳定的读者群。为此，周刊进行了取舍，将十余个“小打小闹”的公众号最终整合为四个内容号（《中国新闻周刊》《中国慈善家》《壹读》《有意思报告》）和两个垂直号（《哎呀我兔》和《中新汽车》）。四个内容号各有分工又相互连结，两个垂直号则牢牢吸纳着一部分固定读者，为他们提供专业化的内容。

　　两个“坑”要回避，两个“坎”则要克服。坎与坑不同，坎是前进道路上必须要跨过去的挑战，过不去就不进则退，跨过去则柳暗花明。

　　在周刊的转型路上，第一个坎是必须真正全身心地拥抱新媒体，在内容融合机制上打通经络。社交媒体风行之初，曾有言论认为，严肃深度的传统媒体不同于社交媒体，由于读者对高质量内容的需求永远存在，只要经历过几年的泡沫期，传统媒体一定又能获得不可撼动的地位。在今天看来，这种思路有一定道理，但没能把握住时代特点，占领新媒体平台，最终也只会落后于行业并被淘汰。

　　第二道坎在于，转型之后的媒体，在融媒体过程中能否形成新的商业模式？互联网的商业运营模式不同于过去的报纸订阅，而是综合了广告服务、内容营销、周边产品在内的众多新手段、新途径。

　　《中国新闻周刊》经过自身实践和探索，在微信运营方面形成了可持续的发展模式，一方面提供专业的企业级自媒体定制服务，与此同时，借鉴国外同行的活动会议，做品牌衍生服务，随着规模不断扩大，形成包括企业形象、企业媒体运营和品牌活动在内的全方位服务体系。

　　基于《中国新闻周刊》拥有粉丝超过5500万的官方微博和覆盖600余万粉丝的微信矩阵，其商业变现取得了不俗的成绩。

　　对于传统媒体而言，如何协调好新媒体内容团队和杂志编辑部的工作？这一直是个难题。除了尊重新媒体传播规律，更重要的是要形成一个“和而不同”的融媒体机制。

　　经过多年磨合，周刊逐步形成了小型中央厨房机制——杂志编辑部和新媒体中心联席会，同时设有工作群。

　　新媒体和编辑部的负责人保持实时沟通，实现无缝对接。在工作群中有热点新闻双方都会及时沟通、跟进。周刊公众号上，大约有五分之一的内容直接来自于纸媒采编部分，两部分优势互补，兼顾产出效率与质量。

　　长短打结合，杂志在内容上偏深度，新媒体偏话题和观点，两者各有各的生产规律，必须要互相尊重，寻求合力。

　　《中国新闻周刊》在组织架构上有过数次调整，新媒体部同杂志编辑部各自独立又相互协同，最终形成了今日高效的新媒体生产结构。

　　以近期周刊对抗击疫情所做的系列报道为例，在这次新冠疫情中，各大主流媒体纷纷利用新媒体平台发力疫情报道，《中国新闻周刊》仅微信公众号就有200余篇10万+报道，官方微博话题“周刊君与你共同战疫”阅读量过百亿。

　　在这些社交媒体平台上，借助传统媒体强大的硬新闻生产能力，结合新媒体传播规律，为读者提供有深度、有价值、有思考的好内容。传统新闻用一种适合于社交媒体的形式发挥着重要的作用，“融而不同”大有可为。

　　一些媒体之所以转型失败就是因为明知已经到了陆地上，却还在用鳃呼吸，用鳍挣扎。真正应该要做的是把鳍进化成腿，把鳃进化成肺，要在新环境下变成新物种。

　　在转型过程中，媒体需要量力而行，但这不等于让媒体拘束手脚而不去展开尝试。新技术层出不穷，传媒产业的形式也在不断变化，需要时刻把握先机。尽管目前抖音等短视频平台还暂未对媒体开通电商变现功能，但随着这一产业的继续发展，传统媒体将会面临更多的挑战。

　　以文字采编为优势的纸媒，随着5G技术的成熟，动漫、视频等新的媒体传播介质将极大挑战传统媒体的转型道路。机遇留给有准备的人，媒体行业需要以不破不立的意志向转型道路上遇到的困难发起挑战，努力探索出属于自己的发展道路。

　　具体说来，媒体转型需要在两个方面有所突破。首先是体制机制建设，王晨波介绍，《中国新闻周刊》始终坚持采编与经营分开。其运营公司采用公司化模式，用人激励同市场接轨，这让周刊运营团队始终维持着高昂的斗志并敢于做出改变。

　　第二个方面则是提升市场意识，技术发展突飞猛进，但背后都是源自于市场动机，新媒体行业同样需要具备对市场清晰的判断力，不仅要感知市场喜好，还要能够预测市场需求。过去常说的软广告，这一概念在新媒体领域已经逐渐被内容营销所替代。

　　“市场是千变万化的，受众更是喜新厌旧，很难说有一条路沿着走就可能成功。媒体转型在本质上是进化过程，长出新的器官，适应新的环境。”杂志本身是小而美的产业，就是要按着自己的节奏规律慢慢长大，很难一夜之间就转型成功。

　　媒体最强的基因是内容，那么就应该把最强的部分发扬光大，围绕着最核心的基因来扩展，在今天这种平台过剩的时期，好的内容反而更加稀缺。

　　媒体进化功不毕于一役，需要每一位媒体人不断探索，并寻找适合自身的道路。立足自身优势，紧跟前沿潮流，适时适度取舍，积极灵活应变。

　　最后，王晨波总结：面对生态巨变，对传统媒体而言，只有持续进化，才能成为适应新媒体环境的“新物种”。